Педагогический офшоринг: как EdTech-компании борются с дефицитом кадров

На фоне растущего интереса к онлайн-образованию, перед EdTech-компаниями все острее встает проблема дефицита преподавательских кадров. Сдерживающим фактором при поиске педагогов часто становится стоимость их услуг. В условиях жесткой конкурентной среды онлайн-школы стремятся к гибкой ценовой политике, которая не всегда сочетается с зарплатными требованиями специалистов релевантного уровня. Здесь на помощь приходит расширение географии найма и сотрудничество с преподавателями из стран с более низкой оплатой труда.

Стратегия не для всех

В силу своей специфики, EdTech дает благодатную почву для использования кадрового офшоринга. В отличие от традиционных университетов или курсов, онлайн-школы избавлены от необходимости привозить учителей из других стран и компенсировать затраты на их релокацию. И все-таки кадровый офшоринг в привычном понимании подходит не всем EdTech-компаниям. Главным препятствием становится языковой барьер: процесс обучения едва ли увенчается успехом, если преподаватель и студенты не будут говорить на одном языке. Или если ученикам будет не хватать уровня владения английским. С этой точки зрения в более выгодном положении оказываются те школы, где вербальная коммуникация не играет первостепенной роли. Так, при преподавании дизайна языковой барьер нивелируется акцентом на визуальной коммуникации.

Наиболее органично кадровый офшоринг встраивается в работу образовательных онлайн-платформ, специализирующихся на обучении иностранным языкам. В этом случае география найма учителей не ограничена внешними факторами и зависит исключительно от внутренней кадровой политики компании и методики преподавания.

Одни школы готовы нанимать учителей, для которых язык преподавания не является родным. В этом случае экономический эффект от кадрового офшоринга максимален. Например, педагогов из России с более высокими финансовыми аппетитами можно заменять учителями из стран СНГ, где зарплатные ожидания скромнее. Другие компании, напротив, работают только с носителями языка из США, Канады, Австралии или Великобритании, по умолчанию отказывая соискателям из других стран. Однако география распространения английского в мире намного шире. К носителям языка также относятся уроженцы ЮАР и Мальты. А в некоторых странах уровень владения английским просто традиционно высок. Например, на Филиппинах он имеет статус государственного. При этом цены на услуги преподавателей-билингвов там, как правило, ниже. Поэтому сотрудничество с такими учителями позволяет формировать более выгодные предложения для студентов. Например, устанавливая различные тарифы на обучение с преподавателями уровня native и near native, не жертвуя качеством услуги.

Качество превыше всего

Оптимизация зарплатного фонда — это прекрасно, но если только она не влечет за собой снижения качества услуги. Высококонкурентный рынок онлайн-образования таких «маневров» не прощает. Поэтому перед наймом сотрудников из-за рубежа необходимо разработать четкие критерии отбора педагогов. А в идеале — создать отдельное подразделение найма и онбординга, которое займется поиском и тестированием кандидатов.

Чем более жесткие требования школа выдвигает к уровню преподавателей, тем сложнее дается поиск новых сотрудников. Нередко из 1 000 просмотренных резюме до стадии интервью доходят только 500 кандидатов, а финальный оффер получают только 100 из них. То есть по ходу воронки отпадают 90% соискателей.

К основным hard skills соискателей обычно относятся свободный уровень владения языком, отсутствие акцента в речи, высшее образование и опыт преподавания. Важным навыком также является опыт удаленной работы. Опыт показывает, что даже профессионалу не всегда легко перестроиться на онлайн-формат после привычного преподавания в обычной школе или частных очных уроков. Если говорить о soft skills, то здесь первостепенную роль играет уровень эмпатии педагога. В особенности, когда речь идет о преподавании языка детям. От учителя также требуется гибкость и умение адаптироваться к взаимодействию со студентами с разным уровнем владения английским. Наконец, работа в удаленной команде подразумевает высокие навыки самоорганизации.

Так как преподавание относится к рынку b2c-услуг, интересен и вопрос восприятия студентами педагогов, представляющих разные страны и культуры. На первый взгляд, от учителя-носителя английского ждут, как минимум, манер Бенедикта Камбербетча. А как максимум — внешности Тома Харди. Однако на практике стереотип о носителе языка как об этакой Мэри Поппинс побороть достаточно легко. Если преподаватель обладает достаточной квалификацией и умеет найти подход к студентам, предрассудки по поводу его происхождения развеиваются сами собой.

Побороть хаос

Формируя штат иностранных преподавателей, следует учитывать разницу в культурном и профессиональном бэкграунде сотрудников. Опыт работы с разными обучающими методиками, особенности менталитета и даже банальная разница в часовых поясах — все это требует продуманного подхода к управлению командой. В противном случае риск хаос и репутационные издержки будут неизбежны. Здесь на помощь приходит стандартизация и автоматизация рабочих процессов. Например, полезно разработать единый курс по методологии преподавания, где будут прописаны выдвигаемые школой требования к проведению уроков. Такой «гайд» поможет будущим учителям заранее понять, что конкретно от них требуется, и проще адаптироваться к стандартам компании. Подобный курс полезен даже небольшим школам, а для крупных проектов он является абсолютным must have.

Еще один действенный инструмент — отдел поддержки учителей. В идеале в нем следует выделить два подразделения. Поддержка первой линии, или immediate support, решает проблемы в режиме «реального времени». Например, когда во время урока возникла проблема со связью. Поддержка второй линии работает с более серьезными вопросами: рассматривает жалобы пользователей и разбирает конфликтные ситуации.

Привлечь и удержать кадры

При поиске иностранных преподавателей для EdTech-проектов огромное значение имеет «сарафанное радио». Долгое время безоговорочным лидером на мировом рынке онлайн-образования оставался Китай. Опыт сотрудничества с китайскими онлайн-школами есть у учителей из разных стран. За годы работы они сформировали подобие собственной субкультуры с комьюнити в соцсетях, где учителя охотно делятся отзывами о работодателях. Есть в таких сообществах и свои блогеры, записывающие YouTube-обзоры на разные школы.

Хорошие результаты при поиске новых учителей показывает реферальная программа, когда уже действующим преподавателям предлагаются бонусы за привлечение новых кадров. Отдельный вид реферальной программы — стратегия амбассадорства. В этом случае наиболее опытные педагоги получают шанс стать амбассадорами бренда. Этот инструмент особенно хорошо зарекомендовал себя на локальных рынках, где соискатели больше доверяют историям успеха реальных соотечественников.

До определенного момента в развитии компании этих каналов будет достаточно для закрытия кадрового голода. Но по мере роста проекта рано или поздно потребуются дополнительные инструменты рекрутинга: от публикации платных вакансий до таргетированной рекламы в соцсетях, направленной на потенциальных соискателей.

Не менее сложной задачей для компании является удержание сотрудников. Мировой рынок EdTech постоянно прирастает новыми игроками, а уже действующие компании масштабируются, желая нарастить присутствие на новых рынках. Поэтому даже в тех странах, которые традиционно считаются «хабами» для кадрового офшоринга, у сотрудников становится все больше возможностей для удаленного трудоустройства. Просто предложить работу с приемлемой для локального рынка зарплатой уже недостаточно. Преподаватели ждут от работодателя дополнительных инструментов мотивации. Например, современной платформы, на которой проходят уроки, гибкого расписания, наличия техподдержки и уважительного отношения. Вырастая из определения «стартап», онлайн-школы часто становятся этакими «машинами», где учителей перестают воспринимать как личностей и уподобляют «винтикам» в едином механизме. Подобная модель отношений с сотрудниками неизбежно приведет к текучке кадров. В том числе и тех, которые компании удалось найти с помощью кадрового офшоринга.